Американская консалтинговая компания Gartner в 2023 году провела опрос, во время которого задавала респондентам следующий вопрос: «Какие, по вашему мнению, будут основные тренды HR-сферы в предстоящем году?». Исследование показало, что лишь половина американских работников могут быть уверены в способности своего босса привести компанию к процветанию.
Другая фирма в области консалтинга — DDI, — провела схожее исследование, но опросила не рядовых сотрудников, а руководителей среднего звена. Причем опрос проходил не только в США, а сразу в 50-ти странах мира и в более чем 20-ти отраслях экономики. Результат оказался еще более неутешительным: меньше трети менеджеров компаний заявили о доверии к своему руководству.
Отечественные исследования показали более благоприятную картину. Так, портал поиска работы SuperJob заявил, что начальству доверяет сразу 68% российских работников, и этот показатель постепенно растет с каждым годом.
К аналогичному выводу пришли эксперты образовательной компании «Нетология» и рекрутингового агентства «Get Experts», проводившие совместное исследование. Согласно их выводам, более 66% опрошенных испытывает доверие к своему руководству и не сомневаются в его компетенциях.
Справка! Gartner — компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий, которая наиболее известна введением в употребление понятия ERP — enterprise resource planning (англ. планирование ресурсов предприятия).
Россия и Запад
В чем же кроется причина столь кардинальных различий в отношении к своему руководству и отечественных и иностранных работников? Эксперты выделяют несколько основных причин.
Первая причина: разная интерпретация фразы «доверие к руководству».
Социологическое исследование 2019 года, проведенное студентами Университета Центрального Квинсленда пролило свет на масштабные культурные различия между представителями глобального Запада и глобального Востока. Например, выяснилось, что сотрудники американских фирм под доверием к лидеру понимают уверенность в его навыках и компетенциях. В то время как, например, в Китае принцип доверия выходит далеко за пределы рабочих процессов. Доверяя своему начальнику, китайские сотрудники готовы не только выполнять его поручения в рамках своих должностных инструкций, но и его просьбы вне рабочего графика. Доверие для китайцев означает безукоризненную веру в благие намерения человека и обратную связь всем его просьбам.
Мало кто будет спорить, что для российских работников ближе именно восточный вариант трактовки слова «доверие». Понимание этой культурной особенности помогает лучше понять картину отношений между разными звеньями рабочей иерархии в отечественных компаниях.
Вторая причина: комплексность экономической и политической ситуации в стране. Испытывая жизненные трудности, люди ищут опору и помощь авторитета, которым для них и является их руководитель.
Третья: отставание от мировых трендов. Многие тенденции развития западных стран приходят в Россию лишь спустя пару десятилетий, и это может касаться и культуры рабочих отношений, которую российских компаниям еще предстоит интегрировать.
В итоге: пока не наблюдается кризиса доверия к руководству в отечественных компаниях, но при этом нельзя сказать, что нет причин не укреплять доверие работников, особенно если это приносит пользу бизнесу.
Нейроэкономист Пол Зак в 2017 году установил, что сотрудники, в большей степени доверяющие своему начальству, показывают на 150% более высокий уровень продуктивности и в полтора раза более низкое число случаев выгорания. Таким образом, доверие — ключ к мотивации персонала.
В чем кроются причины недоверия
Причинами недоверия сотрудников к руководству могут быть следующие факторы:
- низкий уровень квалификации начальника: когда ответственность за критические задачи перекладывается на рядовых работников, это служит сигналом о некомпетентности лидера;
- отсутствие у руководителя способности координировать большие объемы работы, что приводит к нарушению дедлайнов и вынужденной сверхурочной работе;
- непрозрачная система отношений: это заключается в отсутствии обратной связи с сотрудниками, отказы объяснить те или иные решения и общая высокомерность по отношению к команде;
- отсутствие взаимного уважения, связанный с низким уровнем эмпатии у многих менеджеров среднего звена и общей неграмотностью в вопросе решения конфликтов, что можно было бы легко исправить, будь у руководства компании такое желание.
В современной профессиональной среде выработано множество методик изучения конфликтологии в организации. Например, можно научиться управлению конфликтами тренингом или деловыми играми.
Как недоверие влияет на работу
Недоверие к руководителю дает отрицательный эффект во множестве сфер:
- снижение мотивации: «Зачем стараться, если начальство присвоит все заслуги себе или вовсе перечеркнет всю проделанную работу?»;
- уменьшение производительности: «Руководитель выдвигает безумные требования, поэтому я буду делать свою работу лишь для галочки»;
- недолгое время работы в компании: «С этим начальством невозможно работать и оно ведет компанию к краху. Лучше начну подыскивать себе другую работу, пока не поздно»;
- нулевая инициативность: «Руководство не знает, чего хочет, а значит и мне не стоит лезть в их дела».
Как восстановить доверие
Есть огромное количество способов, которые помогут вернуть утраченное доверие и наладить продуктивные и доверительные отношения между сотрудниками и руководителем. Выделим самые эффективные из них.
- Использование метода измерения индекса потребительской лояльности.
Обычно индекс NPS (Net Promoter Score) используется для установления степени приверженности клиентов бренду фирмы, но его также можно использовать и в вопросе профессиональных отношений. В данном случае, этот индекс показывает, насколько сотрудники готовы рекомендовать своего начальника другим людям. Высокие показатели индекса сигнализируют о повышенном доверии, в то время как низкий — к отсутствию доверия.
- Достижение принципа прозрачности при принятии решений.
Необходимо проводить обсуждения с командой, во время которых будет решаться, какие задачи должны стоять перед компанией (это касается и краткосрочных, и долгосрочных стратегий) и каким образом их предстоит решить. Привлечение сотрудников к дискуссии по поводу ключевых вопросов и поощрение их вклада поможет восстановить доверие и показать, что их мнение ценится руководителем.
- Демонстрируйте уязвимость.
Уязвимость часто приравнивают к слабости, но уже упомянутый опрос DDI установил, что сотрудники в 5 раз чаще доверяют лидеру, который способен признать неудачу или поражение вместо того, чтобы их скрывать ото всех.
- Устраните вертикальный способ обратной связи.
Вместо того, чтобы спускать все решения сверху вниз, необходимо лично, вживую обращаться за помощью к сотрудникам или предлагать им свою. Исследование Центра нейроэкономических исследований США показало, что просьбы о помощи приводят к выработке окситоцина у людей, в чью сторону направлено обращение.
Справка! Окситоцин — гормон, отвечающий за доверие и сотрудничество.
- Применяйте все инструменты коммуникации.
Вам нужно проводить брифинги с обсуждением состояние всех дел в компании, в том числе проблемных мест и потенциальных угроз. Полезным будет публикация новостей, связанных с деятельностью компанией, и рассылка их всем сотрудникам.
Хороший способ установить доверительные отношения — отвечать на любые вопросы работников. При этом важно помнить о главном правиле всех интервьюеров: чтобы человек раскрылся, нужно больше слушать, чем говорить. Это подтверждает исследование Еврейского университета в Иерусалиме, которое показало, что люди доверяют человеку, который внимательно и активно слушает их.
- Создавайте эффективную систему обратной связи.
Как уже было выяснено, люди больше всего доверяют тем, кто прислушивается к их мнению. Для того, чтобы иметь возможность прислушаться, это мнение сначала необходимо узнать. Этому и способствуют средства обратной связи, которыми могут выступать опросы вовлеченности и пульс-опросы сотрудников. При этом важно помнить, что после проведения каждого опроса полученные данные необходимо применять в практической деятельности. Таким образом сотрудники поймут, что их слова оказали влияние на решения руководителя, и опрос был проведен не для виду.
- Открыто признавайте заслуги сотрудников.
Все те же нейробиологи из Центра нейроэкономических исследований США в ходе эксперимента обнаружили, что человек начинает испытывать больше доверия к своему начальству, когда руководитель признает его заслуги и достижения, причем публично. Люди начинают понимать, какие действия приведут к положительному результату и похвале, и подобная предсказуемость поведения начальства помогает испытывать к нему больше доверия.
- Важно быть последовательным во всем.
Вы всегда должны практиковать те идеалы, которые проповедуете другим. Иначе говоря, ваши слова никогда не должны противоречить вашим действиям. Именно тогда сотрудники не будут задумываться, выполните ли вы обещанное вами.
Если вы требуете от подчиненных, чтобы те приходили без опозданий — вы сами должны приходить вовремя. Если вы ожидаете, что каждый член команды будет досконально знать всю информацию о продукте компании — требуйте того же и от самого себя, и демонстрируйте это знание другим.
Важно также быть объективным в оценке каждого сотрудника без исключения. Нельзя иметь «любимчиков» или пренебрежительно относится к кому-либо из подчиненных. Одни и те же действия разных людей должны приводить к одной оценке со стороны вас. При этом необходимо всегда сохранять спокойствие, поскольку резкие перемены в настроении вызывают у остальных панические настроения — никто не испытывает доверие к капризным людям.
- Подчеркивайте собственное доверие.
Симпатию у людей вызывает люди, которые испытывают ее по отношению к ним самим. Подобный механизм работает и с доверием. Необходимо всегда поощрять профессиональный рост своих подчиненных, а также хвалить их за самостоятельность. Чтобы укрепить полученные ими навыки и продемонстрировать доверие, можно предложить им какой-нибудь сложный амбициозный проект, требующий особых компетенций. Это надолго останется в памяти сотрудников, и они будут охотнее проявлять доверие к вам в моменты, когда вам потребуется их поддержка.
- Обсудите со своими руководителями их ожидания от вас.
Если вы чувствуете, что перегружены и это вредит результатам подразделения, сообщите об этом своим руководителям. Возможно, вам удастся сузить круг своих обязанностей, отказаться от ненужной отчетности или полномочий. Постарайтесь делегировать сотрудникам второстепенные или рутинные задачи, чтобы сосредоточиться на том, что способны блестяще выполнить только вы.
- Станьте коучем для команды.
С согласия вышестоящих руководителей предлагайте перспективным сотрудникам решать часть лидерских задач под вашим надзором. Другой вариант — проводить деловые игры для повышения профессиональных навыков и доверия в команде.
