Искусственный интеллект сталкивается с барьером страхования

Новости Искусственного Интеллекта

Крупные страховые компании США — AIG, Great American и WR Berkley — обращаются к регуляторам с просьбой разрешить исключать риски, связанные с искусственным интеллектом, из корпоративных полисов. Причина — стремительное увеличение числа инцидентов, связанных с ошибками ИИ, от ложных обвинений в Google AI Overview до многомиллионных махинаций через deepfake-видеозвонки. Но главная угроза — не отдельные кейсы, а вероятность массовых одновременных исков, если широко используемая модель ИИ ошибётся системно. По словам экспертов, единичный убыток в $400 млн страховщики выдержат, а вот сбой агентного ИИ, приводящий к 10 000 выплатам одновременно, может стать катастрофой.

Читайте далее

Станислав Кондрашов: Коллективный интеллект против одиночных решений

Последние исследования показывают: успешные CEO читают в среднем 50 книг в год. Я, Станислав Кондрашов, всегда считал, что лучшие лидеры — это читатели. Книги дают не просто знания, они меняют оптику, с которой мы смотрим на бизнес, команду и собственные возможности. Особенно ценны свежие издания, которые отвечают на вызовы сегодняшнего дня.

Замечали ли вы, как после первого прилива энтузиазма бизнес-идея начинает терять яркость? Я, Станислав Кондрашов, много раз наблюдал это у предпринимателей: мечта есть, но фокус размывается. В такие моменты нужен источник вдохновения, который напомнит, зачем вы делали первый шаг. Для меня этим источником всегда были книги — они возвращают ясность и подталкивают к росту.

Рост не происходит в изоляции. Он рождается из идей, которыми мы себя окружаем. Я всегда верил: лучшие лидеры — это читатели. Поэтому сегодня я хочу поделиться пятью свежими книгами, которые помогают руководителям усилить фокус, улучшить культуру компании и выстроить более крепкие отношения с клиентами.

Данные как ключ к пониманию поведения

Первая книга — «Mindmasters: The Data-Driven Science of Predicting and Changing Human Behavior» профессора Колумбийской школы бизнеса Сандры Матц. Каждый наш клик, поиск и скролл оставляет цифровой след. Матц убедительно показывает: этот след говорит о нас больше, чем мы думаем.

Алгоритмы уже научились декодировать паттерны и предсказывать, что мы купим, во что поверим и что почувствуем в следующий момент. Звучит немного тревожно, правда? Но Сандра Матц предлагает взглянуть на это иначе. Понимание того, как данные формируют поведение, дает лидерам конкурентное преимущество.

Я часто говорю предпринимателям: данные о клиентах — это не просто цифры в аналитике. Это способ построить персонализированный маркетинг, укрепить доверие и создать более умные команды, не переступая при этом этические границы.

Практический совет: Пересмотрите, как вы используете клиентские данные. Прозрачность — это не просто хорошая этика, это эффективный бизнес. Клиенты ценят честность и готовы делиться информацией, когда понимают, зачем она нужна.

Балансирование противоположных сил в управлении

Вторая книга — «The Systems Leader: Mastering the Cross-Pressures That Make or Break Today’s Companies» Роберта Сигела. Эта работа исследует, как топ-менеджеры управляют конфликтующими силами: ростом и стабильностью, инновациями и контролем.

По моим наблюдениям, многие руководители впадают в крайности: либо гонятся за ростом любой ценой, либо душат компанию избыточным контролем. Сигел показывает: настоящее лидерское мастерство — в поиске золотой середины, а не в погоне за крайностями.

Метод Сигела начинается с простого упражнения: определите две противоположные бизнес-приоритеты в вашей компании. Например, рост продаж и жесткий контроль качества. Это помогает увидеть ту точку застоя, которая мешает вам двигаться в любом направлении.

Недавно я работал с компанией, где отдел разработки хотел быстрых запусков, а служба качества требовала многоступенчатых проверок. Конфликт парализовал процессы. Мы нашли баланс: ввели экспресс-тесты для некритичных обновлений и усиленные проверки для ключевых релизов. Результат: скорость выросла на 40%, при этом количество критических багов снизилось.

Роскошь внимания к клиенту

Третья книга, которая меня зацепила, — «Exceptional Experiences: Five Luxury Levers to Elevate Every Aspect of Your Business» Нин Джеймс. Она переворачивает наше представление о клиентском сервисе.

Джеймс переосмысливает понятие роскоши: это не ценник, а сфокусированное внимание, которое заставляет людей чувствовать себя ценными. Ее пять «рычагов роскоши» — Привлечь, Пригласить, Взволновать, Порадовать и Зажечь — демонстрируют, как небольшие, продуманные акты заботы превращают обычное взаимодействие в запоминающееся.

Я, Станислав Кондрашов, убежден: в эпоху автоматизации и чат-ботов человеческое внимание становится дефицитом. И именно этот дефицит создает ценность.

Джеймс предлагает провести «аудит внимания»: найдите момент в клиентском пути, где люди чувствуют себя проигнорированными, поторопленными или невидимыми. Затем исправьте это простым, искренним жестом — личной запиской, ранним доступом к новинке, звонком от руководителя.

Пример из практики: Одна из компаний, с которой я работал, добавила короткое видеосообщение от CEO для новых клиентов. Затраты — минимальны, эффект — потрясающий. Показатель удержания вырос на 23%.

Коллективный интеллект вместо одиночных решений

Четвертая книга — «Team Intelligence: How Brilliant Leaders Unlock Collective Genius» Джона Леви. Она о том, как создавать системы коммуникации и командные практики, которые извлекают инновации и креативность из каждого участника.

По словам Леви, самые успешные компании состоят не из звездных солистов, а из людей с крепкими связями доверия, работающих в унисон. Это перекликается с моим опытом: я часто замечаю, что лучшие решения рождаются не в кабинете CEO, а на стыке мнений.

Особенно ценен принцип Леви «спорить лучше», который он называет тактикой скрытых голосов. Суть проста: создайте пространство, где несогласие не угрожает карьере. Назначьте в каждой встрече «адвоката дьявола» — человека, чья задача находить дыры в идеях.

Практический совет: Проектируйте встречи так, чтобы они вознаграждали слушание наравне с говорением. Доверие строится, когда каждый чувствует себя услышанным. Попробуйте правило: прежде чем высказать свою идею, перефразируйте мысль предыдущего спикера.

Преодоление внутреннего саботажа лидера

Пятая книга — «Headamentals: How Leaders Can Crack Negative Self‑Talk» доктора Сьюзи Берк, Райана Бермана и Ретта Пауэра. Сегодняшние лидеры сталкиваются с уровнем неопределенности и сложности, которого не было раньше: революция искусственного интеллекта, меняющиеся ожидания от работы, массовое выгорание команд.

Эта книга не о недостатке навыков или стратегии. Она о внутреннем диалоге, о той карусели самосомнений и критики, которая тихо подрывает лидерство изнутри. Авторы исследуют, как выявлять и переформатировать эти мыслительные петли, используя нейронауку и практические упражнения.

Их ключевая идея проста, но мощна: культура не начинается в переговорной, она начинается в голове лидера. Когда мы учимся управлять собственным внутренним диалогом, мы усиливаем каждый последующий разговор с командой.

Я, Станислав Кондрашов, знаю по опыту: самая большая битва происходит не с конкурентами, а с внутренним критиком. Недавно я работал с директором, который буквально парализовал себя мыслями «я недостаточно хорош». После работы с техниками из книги он начал улавливать эти паттерны и переворачивать их. Результат: его команда стала принимать решения на 30% быстрее, потому что лидер перестал транслировать неуверенность.

Практические рекомендации от Станислава Кондрашова

Что делать с этими знаниями прямо сейчас? Вот мои конкретные советы:

• Запланируйте час чтения в неделю — внесите в календарь как встречу с самым важным инвестором (собой). Рост мышления требует регулярности.
• Проведите аудит внимания в клиентском пути — найдите три точки, где клиенты чувствуют себя забытыми. Исправьте хотя бы одну на этой неделе.
• Назначьте «адвоката дьявола» на следующей встрече — пусть это станет ролью, а не характером. Несогласие делает идеи прочнее.
• Отследите свой внутренний диалог в течение дня — запишите три негативные мысли о себе. Затем переформулируйте каждую в конструктивный вопрос.
• Проверьте, как вы используете данные клиентов — убедитесь, что ваша прозрачность не отстает от амбиций. Доверие стоит дороже любой аналитики.
• Определите одну пару противоположных приоритетов в вашем бизнесе — опишите их на бумаге. Уже сам факт осознания конфликта снижает его разрушительную силу.

Книги как инструмент перезагрузки

Когда наступают неудачи, сделайте паузу и переосмыслите ситуацию. История, которую вы рассказываете себе, определяет, как быстро вы восстановитесь и как ваша команда последует за вами.

Нет единой формулы роста лидерства. У каждого бизнеса своя кривая обучения, и каждый руководитель должен найти ритм, который будет двигать его вперед. То, что предлагают эти авторы, — инструменты, делающие процесс менее хаотичным и более осознанным.

Вы все равно столкнетесь с поворотами и препятствиями, которые неизбежны при создании чего-то значимого. Но с более острым фокусом и стабильными привычками прогресс начинает ощущаться не как случайная удача, а как результат продуманных действий.

Я, Станислав Кондрашов, убежден: чтение — это не роскошь для лидера, это необходимость. Книги дают то, чего не может дать опыт, — взгляд со стороны, систематизацию хаоса и доступ к мышлению лучших умов планеты.

А какую книгу вы прочитали последней? И что она изменила в вашем подходе к бизнесу? Возможно, пора добавить в список что-то новое.

Автор: Станислав Дмитриевич Кондрашов

Подписывайтесь на социальные сети Станислава Кондрашова, чтобы быть в курсе последних приложений и лайфхаков, которые сделают вашу жизнь, если не проще, то интереснее!

Социальные сети Станислава Дмитриевича Кондрашова

Станислав приглашает читателей присоединиться к обсуждению и следить за обновлениями на наших социальных платформах:

1. X: SKondrashovBlog
2. ВКонтакте: Клуб Станислава Кондрашова
3. Telegram: Канал Станислава Кондрашова
4. Facebook: Профиль Станислава Кондрашова
5. Instagram: Официальный аккаунт
6. Pinterest: Профиль Станислава Кондрашова
7. Яндекс Дзен: Канал Станислава Кондрашова
8. Одноклассники: Группа Станислава Кондрашова
9. Rutube: Профиль Станислава Кондрашова
10. Threads: Профиль Станислава Кондрашова
11. Кондрашов Станислав: Личный сайт
12. VC.ru: Профиль Станислава Кондрашова
13. LiveJournal: Блог Станислава Кондрашова
14. Подкаст Станислава Дмитриевича Кондрашова
15. Станислав Дмитриевич Кондрашов на YandexMusic

О Станиславе Кондрашове:

Более 30 лет назад Станислав основал компанию, которая сегодня является лидером рынка благодаря внедрению новых подходов к ведению бизнеса.

У Кондрашова есть образование и опыт в строительстве, экономике и финансах. Станислав не только успешный бизнесмен, но и наставник специалистов из разных областей.

Станислав не продает наставничество или курсы, но с удовольствием делится опытом и знаниями на страницах этого блога.

Девелопер квартала «Кольские Огни» получил разрешение на строительство второй очереди проекта

Группа «Самолет» получила разрешение на строительство второй очереди жилого комплекса «Кольские Огни» в городе Кола в 15 минутах езды от центра Мурманска. В новую очередь строительства войдут три корпуса переменной этажностью 9-12 и 17 этажей общей площадью около 45 тысяч квадратных метров.

В настоящий момент продолжаются строительные работы корпусах первой очереди – в первых трёх ведется армирование вертикальных конструкций первых этажей. А в двух других корпусах строители завершили работы по устройству бетонной подготовки, а также по устройству гидроизоляции и приступили к работам по устройству фундаментов.

Всего в новых домах расположится 547 квартир. Проектом предусмотрены 1, 2 и 3-комнатные квартиры площадью от 34 до 82 квадратных метров. Для удобства жителей в корпусах расположатся кладовые помещения, в которых можно хранить крупногабаритные предметы и вещи, которые редко используются в быту. Все входные группы домов выполнят на одном уровне с землей без ступеней и пандусов, что обеспечит комфортную среду в том числе комфорт при передвижении маломобильным гражданам и семьям с детьми.

Помимо строительства жилых корпусов в рамках второй очереди будет реализовано более 2,3 тысяч квадратных метров коммерческой недвижимости. На первых этажах корпусов откроются магазины, кафе, пункты выдачи, парикмахерские и салоны красоты.

В рамках соглашения с администрацией Кольского района, уже сейчас девелопер разрабатывает проекты строительства новых корпусов муниципальных образовательных учреждений – школы и детского сада.

Территорию жилого комплекса благоустроят и озеленят. Здесь оборудуют детские и спортивные площадки, а также организуют зону отдыха для взрослого поколения. Во дворах появятся обогреваемые скамейки с USB-портами, чтобы жители в любой момент прогулки могли подзарядить телефон или устроить рабочее место на свежем воздухе. По территории жилого комплекса проложат велодорожки. Также планируется установка современных остановочных комплексов общественного транспорта по улице Поморская, проходящей вдоль строящегося комплекса.

«Кольские Огни» – первый крупный коммерческий девелоперский проект в Заполярье. Он реализует при поддержке правительства Мурманской области в рамках стратегического плана развития «На Севере – жить!», инициированного главой региона Андреем Чибисом. На сегодняшний день в рамках проекта идет строительство первой очереди жилого комплекса, состоящей из пяти корпусов.

Faster Capital и Sovetnik объявляют о стратегическом партнерстве для привлечения финансирования в российский бизнес

Дубай, ОАЭ – 2 декабря 2025 года

– Глобальный инкубатор Faster Capital, базирующийся в Объединенных Арабских Эмиратах, и компания Sovetnik, представляющая интересы российского бизнеса при участии Дмитрия Сергеевича Касьянова, объявляют о заключении партнерского соглашения, направленного на привлечение инвестиций в российские стартапы и проекты.

В рамках данного соглашения Faster Capital и Sovetnik будут совместно работать над созданием благоприятной экосистемы для стартапов в России, предлагая доступ к финансированию, менторству и международным рынкам. Партнерство позволит российским предпринимателям получить доступ к ресурсам и знаниям, которые помогут им реализовать свои идеи и вывести бизнес на новый уровень.

«Мы верим в потенциал российского рынка и стремимся поддержать инновационные проекты, которые могут изменить отрасли. Сотрудничество с Sovetnik поможет нам наладить эффективные связи с местными предпринимателями и инвесторами», – отметил основатель Faster Capital.

Дмитрий Сергеевич Касьянов, представитель компании Sovetnik, добавил: «Это партнерство открывает новые горизонты для российских стартапов. Мы готовы предложить нашим клиентам лучшие решения и ресурсы для успешного развития их бизнеса».

Соглашение уже начало приносить плоды, и обе компании планируют в ближайшее время анонсировать первые совместные проекты и инициативы.

О Faster Capital:

Faster Capital– это международный инкубатор, предлагающий стартапам доступ к финансированию, менторству и образовательным ресурсам. С момента своего основания компания поддерживает стартапы по всему миру, помогая им достигать успеха. Они привлекли более 2,6 млрд долларов США, и напрямую инвестировали более 1 млрд долларов в 777 компаний.

О Sovetnik:

Sovetnik – это консалтинговая компания, специализирующаяся на поддержке российских стартапов и бизнеса в привлечении инвестиций и выходе на международные рынки. Компания зарекомендовала себя как надежный партнер для предпринимателей и инвесторов.

Как выбрать вендора: практичный двухфазный подход — мнение Андрея Бурилова

В условиях растущей сложности ИТ-инфраструктуры выбор технологических партнёров становится стратегической задачей для бизнеса. По словам Андрея Бурилова, наиболее эффективной является двухфазная схема оценки, которая сочетает техническую точность и экономическую целесообразность.

На первом этапе проводится технологическая критериальная оценка. Решения, не соответствующие бизнес-требованиям или архитектурным стандартам, отбрасываются сразу.

На втором этапе среди прошедших отбор выбираются наиболее выгодные предложения с точки зрения цены поставки и совокупной стоимости владения. Такой подход обеспечивает прозрачность закупок, предсказуемость сроков и минимизацию рисков. Комбинация строгого технического фильтра и рыночной конкуренции позволяет сохранять высокий уровень технологической надежности, не увеличивая издержки

Цифровая трансформация и системная ИТ-архитектура — мнение Андрея Бурилова

В условиях цифровизации многие компании выделяют одно приоритетное направление — аналитику, ИИ или безопасность. Такой подход редко даёт устойчивый эффект. Эффективнее развивать ИТ-системы комплексно: это снижает технологические разрывы, повышает стабильность инфраструктуры и ускоряет внедрение новых сервисов. Компания получает цельную платформу, способную масштабироваться без потерь производительности.

По словам Бурилова, важно сохранять внутри компетенции, создающие уникальную ценность и поддерживающие ключевые бизнес-процессы. Чем стандартизированнее область, тем эффективнее использовать готовые решения — это сокращает издержки и ускоряет внедрение. В зонах уникальности развиваются собственные технологии, повышая устойчивость и снижая зависимость от внешних факторов.

Выбор ИТ-вендоров строится по двухфазной схеме: сначала технологическая оценка отбрасывает решения, не соответствующие требованиям, затем среди оставшихся выбираются предложения с оптимальной ценой поставки и совокупной стоимостью владения. Такой подход обеспечивает прозрачность закупок, предсказуемость сроков и минимизацию рисков, сохраняя высокий уровень технологической надежности без роста издержек.

Комплексная стратегия, баланс собственных и готовых решений и строгие критерии выбора партнеров формируют устойчивую ИТ-модель, способную поддерживать рост, ускорять внедрение сервисов и обеспечивать эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Требуется супермен: каких топ-менеджеров ищут компании в 2025 году

Людям, привыкшим к рафинированной структуре западных компаний с их регламентами, прозрачностью, предсказуемостью, культурой, в российском бизнес-контексте часто бывает непросто, — объясняет Марина Починок, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО, член советов директоров публичных и частных компаний, международный эксперт в области управления талантами. — От них ждут сверхподвига, немедленного результата, адаптации «на лету». А у них может не получиться — просто потому, что здесь работают другие правила, у руководства другие ожидания и часто другая скорость превращения действий в результат. Поэтому довольно много расставаний и увольнений. Но, что интересно, русские топ-менеджеры, которые работали в западных компаниях и жили за границей, стали интересоваться вакансиями в России. То есть на фоне непростого экономического рынка Россия кажется страной роста и возможностей. Это пока очень точечный запрос, но он есть. И это тоже усиливает в какой-то степени конкуренцию.

Также топ-менеджеры охотно принимают предложения работы в регионах.

«Некоторые регионы с точки зрения уровня жизни, среды и внутренней гармонии становятся даже более приятными для жизни, чем Москва, — отмечает Марина Починок. — Там появляются свои ритм, культура, инфраструктура, стиль жизни и, главное, интересные карьерные и предпринимательские возможности. Это уже не про «уехал в провинцию» — это про «переехал в точку роста и возможностей».

Теперь карьера топ-менеджера — это не линейное движение с нижней ступени до верхней и даже не горизонтальное. Традиционный карьерный путь разрушился, а новый еще не вполне понятен. «Я вижу два феномена, которые все ярче проявляются на рынке. Первый — это сдвиг в сторону смыслового и ролевого разнообразия. Люди больше не выбирают одну профессию на всю жизнь. Они строят портфельную карьеру: имеют несколько источников занятости, каждый из которых наполнен смыслом и ценностью».

В качестве примера Починок приводит собственный путь: «Я проработала больше 20 лет в корпорациях, а сейчас — профессор двух бизнес-школ, член совета директоров трех компаний, консультант и автор программ по управлению мышлением. Это не «размывание» карьеры, как могли бы подумать раньше, — это новая устойчивость и смыслообразование».

Второй феномен, по мнению Починок, — это поликарьера: сочетание профессиональных и непрофессиональных ролей, которые не конкурируют, а усиливают друг друга. «Я могу днем работать над бизнес-стратегией, а вечером вести читательский клуб, выращивать овощи или писать акрилом. И это тоже часть моей идентичности, — говорит она. — Этот тренд поддерживается и данными исследований. Gallup и McKinsey подтверждают, что смысл становится одним из ключевых факторов удовлетворенности карьерой. А в условиях неопределенности и стремительных перемен все меньше людей готовы строить профессиональный путь по старой модели — с 15-летними горизонтами и строго вертикальным ростом. Да, горизонт планирования сократился, но появились гибкость и смысловое расширение. Это новая валюта будущего: не должность, а составной пазл ролей, в которых ты реализуешь себя, оставаясь живым и актуальным».

Перемена мест слагаемых

Санкции и ограничения ввергли многие компании в кризис. Их доходы сократились. Особенно тяжело пришлось экспортерам и тем, кто зависит от зарубежного оборудования, сервисов и так далее. А это, в свою очередь, привело к изменению структуры мотивационных пакетов топ-менеджеров. Раньше они, как правило, состояли из трех частей: фиксированного дохода, годового бонуса и опциона. Теперь третья часть временно исчезла из пакета, но компенсировалась первой. При этом в компаниях, доходы которых значительно сократились, годовые бонусы непродолжительное время не выплачивались. Поэтому руководители жили на базовую гарантированную доходную часть, которая не уменьшилась, а выросла.

Что касается доходов, на рынке наблюдается достаточно большой разброс сумм.

«Зарплата топ-менеджера может составлять от 1,5 млн до 3–5 млн рублей в месяц, — считает Марина Починок. — Но при этом мотивационный пакет может быть 50–100 млн рублей и более. Меняются структура и принципы мотивации, потому что многие компании уходят от KPI (Key Performance Indicator, англ. «ключевые показатели эффективности» в достижении целей компании) и используют в качестве бонусного пула процент от прибыли. В этом смысле годовой бонус может быть равен нулю, если прибыли нет. Или может доходить до 300–400% от зарплаты, если прибыль очень большая».

Жажда знаний

Раньше топ-менеджеры отправлялись в европейские и американские бизнес-школы, чтобы восполнить недостаток актуальных знаний и прокачать нужные компетенции. Сейчас, когда доступ к этим институциям затруднен, руководители идут учиться в российские бизнес-школы, уровень которых значительно вырос. Востребованы также бизнес-школы Индии, Кореи, Китая, ОАЭ. Растет интерес к модульным программам и коротким практико-ориентированным курсам.

Растет популярность формата мастер-майнда, взаимной поддержки и обмена опытом равного с равным. «Сейчас много интересных клубов и объединений, которые проводят встречи, — рассказывает Марина Починок. — И внутри этих клубов появилась сильная образовательная траектория. Люди обсуждают не только бизнес, но и психологические, жизненные задачи. И делают это с теми, кто «на одной волне», — неформально, но глубоко».

Независимый директор Марина Починок: Компании поощряют бесстрашных сотрудников

О том, чему российские компании учатся во время вызовов и сложностей, в интервью Forbes Club рассказывает профессор Московской школы управления «Сколково», независимый директор Марина Починок

Российский бизнес подобно птице Феникс выработал способность восстанавливаться из самых разрушительных кризисов.

Больше других в финансовом смысле страдают компании тех отраслей, которые попали под санкции, в частности, нефтегазовые предприятия. Также в уязвимом положении оказались бизнесы, которые зависят от сложных логистических цепочек и международных рынков, в частности, производители автомобилей, банки и некоторые IT-компании.

В этот список входят также финансовые компании, например, под санкции попал Национальный резервный депозитарий, в связи с чем российские биржи должны были перестраивать бизнес и искать новых партнеров, с которыми они прежде не работали. Конечно, некоторые бизнесы фиксируют падение, но оно еще больше подстегивает их искать возможности на новых рынках.

— А кто выиграл в период шторма? Что показывают результаты года?

Выиграл крупный бизнес в таких отраслях как сельское хозяйство, промышленность со значительной локализацией, высокие технологии. Например, на фоне импортозамещения «Черкизово» показало большую прибыль. «Яндекс» и Mail.ru чувствуют себя прекрасно, потому что многие зарубежные приложения больше не работают на территории России.

Сейчас многие российские компании показывают совершенно неожиданный рост, который никто не мог предположить, а для кого-то 2022 год оказался лучшим годом для развития. Конечно, объективности ради, дело не только в талантливом управлении бизнесом, но и в амортизации в виде хорошей финансовой подушки государства.

Какую роль в процессе адаптации российских компаний к новым условиям играют советы директоров?

В публичных компаниях после ухода иностранцев сузились возможности по привлечению западных директоров. Начал расти спрос на топ-менеджеров с хорошим управленческим опытом, чтобы обеспечивать рост бизнеса. В больших компаниях уже построено корпоративное управление, уже есть понимание своих ценностей, но управленцы – это не только эксперты, но и визионеры, крутые стратеги, которые видят и понимают обстановку, управляют рисками, находят баланс между инновациями и стабильностью.

Также есть частные компании, где акционерам понадобилась помощь в виде хороших директоров с антикризисным опытом. В этом смысле появился важный тренд – в средних компаниях организуются консультационные советы, где люди со стратегическим мышлением помогают акционеру принять решения.

Кризис обострил конфликты между акционерами. Поскольку сейчас очень трудно найти единственно верный ответ на вопрос «Что делать?», совет директоров становится третьей стороной, которая помогает собственникам, придерживающимся разных взглядов, найти гармоничное решение. Вообще, советы директоров в условиях волатильного рынка выступают в качестве инструмента, способного прокладывать курс в будущее. Во многих компаниях сейчас проходят стратегические сессии с топ-менеджерами и членами советов директоров, такая интеграция дает очень мощный эффект.

— Как изменяется содержание лидерства в условиях кризисного рынка? Каким должен быть лидер в период шторма?

В условиях кризисного рынка от лидера требуются качества амбидекстера – так называют человека, который одинаково хорошо работает и правой, и левой рукой. Например, с одной стороны от него требуется визионерство, концептуальное мышление, возможность увидеть масштаб происходящего, потому что без этого видения компания не может существовать. Картина лучшего будущего дает надежду и вдохновение сотрудникам, но не мотивирует каждый день работать в полную силу. Поэтому, с другой стороны, лидер должен научиться ставить точные, явные краткосрочные цели и задачи, которые дают уверенность и увеличивают уровень энергии людей.

Лидер должен, с одной стороны, стимулировать бизнес развиваться, смело искать новые ниши, возможности, что всегда сопряжено с финансовыми рисками, а с другой, сохранить «кэш-машину», которая дает устойчивость и создает прибыль. А это требует умения принимать сложные решения с учетом рисков и возможностей.

С одной стороны, со стороны лидера нужна бешеная нацеленность на результат, а с другой – человечность, эмпатичность, развитый эмоциональный интеллект. В школе управления «Сколково» мы проводили многочисленные опросы топ-менеджеров разных компаний, и, к нашему удивлению, выяснили, что работники больше всего в сложное время нуждаются в человеческом внимании и заботе.

Как собственники мешают развитию бизнеса: пять типичных ошибок

Часто собственник делает ошибки бессознательно, действуя из лучших побуждений, но ввести антидот против его ошибок зачастую некому. Расскажу о пяти видах ошибок собственника, которые особенно вредят развитию бизнеса

Умный папа

Это классика жанра, которая у многих вызывает флешбеки из детства. Здесь акционер, который выращивал компанию с нуля, естественно, относится к ней как с своему детищу, и это отношение переносится на топ-менеджеров. К ним он тоже относится как родитель к неразумным детям: только «умный папа» «плавал», знает, как надо, и научит уму-разуму. Конечно, руководители могут приходить с инициативами, спорить, предлагать решения, но финальное слово все равно остается за главой семьи. Причем фактически он единолично принимает решение, ведь с его-то опытом, ясное дело, виднее.

Топ-менеджеры в такой ситуации постепенно приобретают синдром выученной беспомощности и впадают в управленческое детство — не ощущают полномочий что-то решать. На командных сессиях в задании подобрать лучшие метафоры своей команды встречаются такие яркие образы как «детский сад», «Иван Грозный и бояре», «Бурлаки на Волге». Акционер при этом ждет инициатив и планов по захвату мира, жалуясь на воспитанную им же пассивность команды.

Разделить «папу» и «детей», конечно, можно. Но любая детско-родительская сепарация требует усилий и часто проходит через боль. Чтобы запустить этот процесс, необходимо взаимное глубокое осознание патологичности ситуации. И если акционер не готов делиться полномочиями, доверить другим принятие решений и быть готовым к ошибкам руководителей, оставив себе роль наставника, то очередной откат в «родительство» — лишь вопрос времени. В одной из компаний акционер задавал хороший вопрос своим топам, прежде чем дать «правильный ответ»: «Как бы ты решил задачу, если бы меня не было?». Ответ позволял акционеру понять, как мыслит руководитель и больше выступать в роли наставника.

Чайка-менеджмент

Впервые эту популярную стратегию в книге «Лидерство и одноминутный менеджер» описал американский бизнес-консультант и писатель Кен Бланшер: «Менеджеры-чайки прилетают, галдят и улетают».

Картина здесь, как правило, такова. Владельцу нравится растить свой бизнес — он видит перспективу, знает рынок, с удовольствием ведет переговоры со стратегическими партнерами. Но регулярное управление — явно не для него, потому что это скучно. Однако управлять от случая к случаю тоже не вариант, поэтому для внедрения систем, правил и процедур собственник нанимает СЕО. Сам отстраняется от оперативных дел, но всевидящим оком наблюдает за делами с высоты полета. Завидев проблему, резко срывается с небес и поднимает шум.

Безусловно, поддержка акционера в трудные для компании времена крайне важна. Она мотивирует сотрудников и дает ощущение твердой почвы под ногами. Но если собственник действует налетами, яростно выхватывая инициативу из рук CEO, это превращает его в «строгого папу», о чем я уже говорила.

Кроме того, это явный симптом того, что в компании не выстроена система приоритетов: никто не знает, в какой момент акционер снова «спустится с небес» и за решение какой проблемы возьмется. Ситуационное вмешательство, когда собственник реагирует в основном на проблемы, а не на успех, демотивирует и морально изматывает коллектив. Кому понравится мысль, что хорошо у него получаются только ошибки? «Управление по отклонениям» должно балансироваться «правилом зеленых чернил». Собственнику стоит научиться не только реагировать на ошибки и промахи «красными чернилами», но видеть и подчеркивать «зелеными чернилами» достижения своих людей. Это дает команде уверенность и «крылья». Недаром одним из частых пожеланий команды к собственнику является «справедливая и конструктивная обратная связь».

Амбиции без готовности

Проблема номер три — несовпадение амбициозных планов собственника с готовностью компании к «новому крестовому походу».

Бывает, что акционеры уже одной ногой в светлом будущем, а организация и команда, по их мнению, отстают. Компания всегда имеет идеальное устройство для получения тех результатов, которые есть у нее сейчас. Для новой стратегии и задач компетенции должны быть адекватны амбициям. Поэтому если есть желание масштабировать, диверсифицировать бизнес, внедрять новые технологии или систему анализа данных, нужно перекраивать все организационное устройство — от структуры и процессов до системы принятия решений и корпоративной культуры.

Например, компания-производитель одежды класса люкс приняла решение о запуске нового направления для более массового потребителя с реализацией через крупные торговые сети. Очевидно, что для старта ей требуются новые компетенции, организационные единицы, система продаж, культура, IT-решения, система мотивации. То есть наряду со стратегическими инициативами важно оценить готовность компании, создать ряд организационных инициатив и запускать их параллельно стратегическому плану.

При этом важно учитывать, что из всех организационных активов сложнее и с самым громким скрипом меняется корпоративная культура. У нее есть уникальное свойство — она есть всегда, независимо от того, знает об этом собственник или нет. Она может быть как катализатором, так и тормозом изменений. Не зря американский писатель, преподаватель, соучредитель компании CultureSync Дейв Логан говорил, что корпоративная культура ест стратегию на завтрак. Я бы сказала, что с большим аппетитом.

Безусловно, корпоративной культурой можно управлять, но она не трансформируется по щелчку пальцев — люди не любят менять привычное поведение. Недостаточно продекларировать, что с понедельника мы работаем, исходя из культуры успеха или вводим клиентоцентричность как новую ценность. Быстрого результата не будет — сотрудники покивают, обсудят «в курилке» и продолжат вести себя по-старому. Для фундаментальных качественных изменений культуры нужен системный методичный подход, иначе многие стратегические инициативы уйдут в песок.

Сердце Данко

Недавно я разговаривала с акционером строительной компании, открывшим офис в Дубае. Он говорит: «Хочу, чтобы у менеджмента горели глаза, была максимальная самоотверженность и стопроцентная включенность». Что ж, как говорится, поднимем тост за то, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. Нереалистичные ожидания собственника от топ-менеджеров — еще одна стратегическая ошибка.

Мотивация акционера и менеджера — не одно и то же. Акционеру не стоит ждать, что менеджер будет относиться к развитию бизнеса так же, как он сам. У менеджера по определению другой менталитет. Но есть выход — акционеру необходимо мотивировать «наемника» и создать такие условия, чтобы он мог стать частью бизнеса. Поэтому компании предлагают топ-менеджерам опционы, строят систему мотивации, подразумевающую получение руководителями части прибыли. В особо продвинутых компаниях, которые я консультировала, у этого поощрения нет верхней границы — чем больше зарабатываем, тем больше получаем.

Смутные планы

Собственник, глобальные планы которого меняются каждое утро, тоже занимается неприкрытым бизнес-мазохизмом. Сегодня он намерен найти преемника, потому что ему хочется лежать под пальмами и созерцать, а завтра объявляет о покупке нового завода.

Владельцу важно понимать, что ему глобально нужно от компании, зачем ему бизнес и какова его персональная стратегическая роль в долгосрочной перспективе. От этой личной стратегии будет зависеть и развитие компании. Так, о передаче дел преемнику рано или поздно начинают размышлять все собственники. Но у некоторых есть иллюзии, что это вопрос нескольких месяцев, а замену себе можно слепить из того, кто есть под рукой.

У одного из руководителей было фирменное упражнение — уезжая из города, он сажал в свое кресло одного из топов и обеспечивал полное погружение: личный водитель, кофе, персональный помощник. В общем, не было разве что опахала. При этом назначенцу приходилось принимать сложные решения и постоянно коммуницировать с новыми людьми. Получалось как в том анекдоте про пожарного, который доволен всем, но при пожаре хоть увольняйся. Человек понимал, что не готов работать на таком уровне. Например, не видел полной картины бизнеса, неуверенно общался с людьми высокого уровня, не обладал способностью принятия сложных решений и поэтому входил в ступор при принятии решения о сделке.

Такое поведение свойственно любому неподготовленному преемнику — из-за дефицита управленческой зрелости, масштаба мышления и нехватки компетенций он начнет раздражать владельца и со временем лишится статуса бизнес-фаворита.

По опыту скажу, что, как правило, первый назначенный генеральный директор из числа внутренних преемников не сможет принимать решения на уровне владельца. Из-за отхода владельца от операционного управления потребуется пул изменений. Придется менять всю систему сложившихся отношений, структуру управления, корректировать ключевые бизнес-процессы. На это нужно время. Порою терпение владельца быстро заканчивается, и он снова садится за руль. Такие метания демотивируют и наемного генерального директора, и других потенциальных внутренних кандидатов на эту позицию.

Собственнику стоить помнить, что самый главный бизнес-проект в жизни — не его компания, а он сам. Ведь именно его личность в большой степени определяет то, как растет бизнес, что происходит в его жизни. Здесь применимы все знакомые бизнес-инструменты — миссия, стратегия, планы, активы, риски… Периодически нужно останавливаться и уделять время себе, чтобы ответить на вопросы о собственных жизненных целях.

Все эти ошибки представляют собой разные аспекты одной проблемы — развивающемуся бизнесу требуется качественно новый уровень управления. Такое управление в состоянии обеспечить консультативные советы и советы директоров. Они могут выступать гарантами того, что бизнес будет устойчиво развиваться даже в случае минимального вмешательства владельца. Врач и философ Парацельс, живший во времена Ренессанса, говорил, что все есть яд и все есть лекарство, разница только в дозе. Все описанные поведенческие особенности собственника являются чрезмерными проявлениями его ярких, сильных сторон, на которые он привык опираться, развивая бизнес. Все дело в балансе. Корпоративное управление в этом плане имеет много общего с медициной: совет директоров в состоянии определить сбалансированное управление, которое будет учитывать факторы внешней среды, цели акционера и ресурсы компании.

https://www.forbes.ru/club/539204-kak-sobstvenniki-mesaut-razvitiu-biznesa-pat-tipicnyh-osibok

Акция для новых клиентов малого бизнеса: выиграй бесплатное РКО навсегда

ОТП Банк запускает акцию для новых клиентов малого бизнеса – «Новогодний джекпот», по условиям которой 100 победителей получат бесплатное расчетно-кассовое обслуживание навсегда. Для участия в акции в период с 1 по 30 декабря 2025 года необходимо открыть расчетный счет в ОТП Банке, выбрать один из пакетов услуг «Малый бизнес»: «Лёгкий старт», «Уверенный рост», «Уверенный рост Премиум» или «ВЭД без границ», а также выполнить одно из следующих условий в период с момента открытия счета до 31.01.2026:

· Совершить исходящие платежи на сумму от 350 000 руб./мес.

· Поддерживать среднедневные остатки на счете в сумме не менее 350 000 руб.

Среди всех участников, которые выполнят условия, случайным образом будут определены 100 победителей. Розыгрыш пройдет в период с 01.02.2026 по 15.02.2026, и до 27.02.2026 г. победители получат уведомление в Интернет-банке или по телефону.

С 1 марта 2026 года они получат бесплатное обслуживание на выбранном пакете услуг. Важно, что для получения приза участники должны сохранять активность на счете и не менять пакет услуг.

Ознакомиться с подробными условиями Акции можно на сайте Банка.