Логистическая отрасль вошла в тройку самых активных потребителей услуг добровольного медицинского страхования

Говорится в обзоре Страхового Дома ВСК и ПЭК, подготовленном совместно с «FM Logistic Россия» и «Мэйджор Карго Сервис».

За январь-апрель 2025 года наибольший спрос на добровольное медицинское страхование (ДМС) продемонстрировали компании производственной отрасли — на их долю пришлось 30% от всех оформленных договоров, согласно данным Страхового Дома ВСК. На втором месте — IT и технологии (20%), третье поделили финансово-банковский и транспортно-логистический сегменты (15%). На остальные отрасли пришлось 20% от совокупного спроса. «Транспортно-логистический сектор традиционно характеризовался низким уровнем добровольного медицинского страхования сотрудников. В то же время именно эта отрасль особенно остро сталкивается с кадровым дефицитом, что ставит перед компаниями задачу не только привлечения квалифицированных специалистов, но и обеспечения их быстрого выздоровления и возвращения к работе в случае болезни. Всё это делает данный сегмент одним из наиболее динамично развивающихся», - отметила Александра Дунаева, директор по продукту Блока Медицина Страхового Дома ВСК.

«В условиях дефицита кадров ДМС становится преимуществом для многих компаний, которое позволяет им оставаться привлекательным на рынке труда, именно поэтому бизнес все чаще подключается к этой категории страхования», — подчеркнула Мария Шиповалова, директор по персоналу и коммуникациям FM Logistic в России.

Сегодня логистический сектор демонстрирует максимальный охват — игроки рынка оформляют по таким программам более 90% сотрудников, говорится в обзоре.

«Большинство транспортно-логистических компаний включают в ДМС амбулаторное обслуживание, экстренную и плановую госпитализацию, стоматологию и страхование от несчастных случаев. Часто наполнение полиса также зависит от региона и категории персонала», — отмечает Дарья Самойлова, руководитель управления персонала ПЭК: LTL (компания подключила добровольное медицинское страхование с начала 2025 года).

Согласно исследованию, многие игроки рынка предпочитают оформлять программы добровольного медицинского страхования через 3-12 месяцев с момента трудоустройства сотрудников.

По словам Максима Сафронова, руководителя HR-службы «Мэйджор Карго Сервис», экономически эффективнее всего регистрировать полисы через год работы сотрудника: страховые премии, уплаченные за работников с таким стажем, могут быть учтены в составе расходов, что оптимизирует налоговую нагрузку на бизнес.

Один из ключевых критериев при выборе партнера в этом направлении — прозрачность тарифов, отсутствие «скрытых» условий, а также соотношение стоимости и набора ДМС-услуг, отметил он. Кроме того, важна обширная география покрытия клиник с охватом в городах-миллионниках, а также скорость реагирования: в течение часа для экстренных ситуаций (скорая помощь, госпитализация, острая зубная боль), 72 часа — в остальных случаях, подчеркнула Дарья Самойлова.

Во всех отраслях, где человеческий ресурс — основа бизнеса, ДМС становится не просто бенефитом, а инструментом минимизации рисков и повышения лояльности персонала, резюмировали участники обзора.

Кого не устраивает повышение

Сотрудники не стремятся к карьерному росту по нескольким причинам. Давайте разберемся, что страшит персонал. 

Страх перед ответственностью

Одной из причин нежелания подниматься по карьере стал страх перед большой ответственностью.

Как показал анализ, проведенный порталом «Работа.ру», россияне, а таких набралось 52%, не хотят занимать должности руководителей. Часть из них (26%) объяснили это стрессами и возможными проблемами на ответственном посту.

Нестабильное состояние, в котором пребывает сегодняшний мир, также служит причиной отказа от повышения. Многие рядовые сотрудники компаний предпочитают оставаться на своем рабочем месте, вместо того, чтобы стремиться к новому. Здесь они хорошо знают должностные обязанности, понимают задачи и не боятся потерять работу, т. к. риски у исполнителей ниже, чем у управленцев.

Чтобы скорректировать такое положение, работодатели могли бы изменить систему карьерного роста. Подводя сотрудников к повышению постепенно, организуя обучение персонала, можно помочь кандидатам на руководящие должности осознать свой путь развития и не бояться ответственности, рамки которой они смогут увидеть и понять. Такой подход станет стимулом к проявлению качеств лидера и формированию уверенного поведения в профессиональной среде.

Сверхурочные и переработки

В результате исследований, проведенных специалистами Высшей Школы Экономики (ВШЭ), аналитики сделали вывод, что россияне стали реже работать сверхурочно, даже если напряженные переработки привели бы к повышению должностного оклада. Мотивация персонала построить карьеру очень невысока.

Почти пятая часть (20%) опрошенных добавили, что уже сейчас их профессиональные нагрузки достигли предела физических возможностей. Действительно, границы вакансий сегодня весьма размыты и дополнительные функции «упали» на многих работников компаний. Специалисты боятся не справиться с потоком новых задач на более высокой должности — и так они не всегда успевают вовремя выполнять свои текущие обязанности.

Важно. Если ваши сотрудники сильно перегружены, то их большой функционал не обязательно свидетельствует о высоком профессионализме. Возможно, причина заключается в том, что задания распределены неравномерно и это нужно пересмотреть.

В связи с этим необходимо провести анализ обязанностей, более равномерно распределить задания, контролировать переработки и научить персонал системно и эффективно делегировать часть работы.

Выгорание в профессии

Исследования, проведенные аналитическим центром НАФИ и фондом «Росконгресс» показали, что 45% работающих россиян лично сталкивались с профессиональным выгоранием, а 15% (что составляет более 13 миллионов человек) испытывают его в настоящее время.

Главными причинами выгорания стали постоянные перегрузки, принимающие хроническую форму, небольшая зарплата, слабая поддержка руководства, дисбаланс в системе управления. А также несговорчивость коллег и разногласия в команде, отсутствие корреляции между ценностями компании и навыками сотрудников.

Чтобы снять вопрос выгорания персонала, требуется пересмотр главных принципов управления и установление баланса между содержанием задач, навыками и обязанностями каждого отдельного человека в команде.

Нужно понимать, что за атмосферу в коллективе отвечает руководитель, и его ответственность — создавать благоприятную среду и обеспечивать каждого специалиста достойными условиями для работы.

Неспособность говорить с руководителем

Обычно сотрудники компаний не обсуждают перспективы собственного карьерного роста:

• Многие ждут, что о повышении заговорят другие тогда, когда начальник и коллеги увидят отличные результаты и высокую продуктивность члена команды.
• Более трети (36%) сотрудников считают бессмысленным заводить разговоры о повышении зарплаты.
• Еще 21% не говорят на такие темы из-за стеснительности и неумения просить за себя.
• Другие 15% избегают подобных разговоров, боясь агрессии начальства и даже увольнения, которые, как они считают, обязательно последуют.
• Следующие 15% оценивают текущий период, как не самый подходящий для обсуждения личных вопросов материального характера.
• И еще 13% не рискуют начать разговор, так как видят, что их компания переживает сложности.

И хотя две заключительные причины в этом списке выглядят логичными с позиции управленцев, на деле, они не должны заботить рядовых сотрудников. Потому что проблемы компании входят в зону ответственности ее руководителей, а не рядовых исполнителей.

Для нормальной работы у персонала должно быть все необходимое, в том числе, карьерные перспективы и достойный уровень заработной платы. Только при таком подходе к своим сотрудникам компании могут преодолеть все сложности нестабильной экономики и сделать свой бизнес прибыльным и успешным.

Если нет одних возможностей, можно найти другие

В некоторых случаях компании могут столкнуться с ситуацией, когда финансовое поощрение сотрудников невозможно.

Не нужно думать, что мотивационные возможности на этом заканчиваются. Гибкий график, система наставничества, внутренние обучающие программы, командные игры — вот некоторые из доступных альтернатив. Задача руководства в этой ситуации состоит в том,чтобы создать вдохновляющую среду, которая будет стимулировать сотрудников к профессиональному росту.

Однако, если причиной молчания и инертности подчиненных стал страх перед руководством, такое положение дел сигнализирует, что принципы управления нуждаются в изменениях. Возможно, стоит пересмотреть систему управления и внести коррективы для улучшения взаимодействия между сотрудниками и высшими менеджерами.

Чтобы система карьерного роста стала прозрачной и понятной и для руководства, и для сотрудников, необходимо ее четко сформулировать и внедрить. Это поможет избежать недопонимания и обеспечит равные возможности для профессионального роста всех работников компании.

Система грейдов

Так, для оценки вклада должностей и ролей компании в общий результат может быть использована грейдовая система, которая предполагает регулярные встречи с наставниками. На квартальных и годовых встречах обсуждаются итоги работы, выполненной сотрудниками, оценивается их профессиональный рост и готовность к повышению.

Система результативна, справедлива и понятна персоналу. А когда работники понимают, что именно требуется для построения карьеры, у них повышается мотивация к достижению цели, улучшаются личные результаты и, соответственно, эффективность всей компании.

Справка. В грейдовой системе позиции и роли в компании оцениваются по определенным критериям (уровням): иерархия должности, профессиональные знания, финансовый вклад и др. Грейдирование помогает сотрудникам развиваться в рамках текущей должности (горизонтали) и расти в зарплате.

Российские консультанты по персоналу успешно заменили зарубежные компании

Сегодня все больше российских компаний прибегают к услугам кадрового консалтинга. Это позволяет проанализировать текущее состояние бизнеса и выявить слабые места в управлении персоналом, которые зачастую не видны внутреннему HR-подразделению.

Многие эксперты уверены, что падение эффективности бизнеса начинается с низкой продуктивности кадров и постоянной текучки. Заметить "болевые точки" в работе персонала и найти способ их победить - в этом и состоит основная задача кадрового консалтинга. Некоторые ставят знак равенства между кадровым аудитом и консалтингом в сфере HR. Однако это разные вещи. Кадровый аудит сфокусирован в первую очередь на анализе документации, HR-консалтинг - более объемное мероприятие, в котором основное внимание уделено работе с людьми.

HR-консультанты помогают выявить потребности компании в новых сотрудниках, оценить действующий персонал и подобрать перспективных кандидатов на открытые вакансии. Кроме того, такие специалисты могут провести аттестацию и повышение квалификации сотрудников, разработать индивидуальные программы развития, сформировать кадровый резерв и даже наладить в компании положительный психологический климат.

"Компании прибегают к стороннему консалтингу, когда нужен свежий взгляд со стороны, чтобы показать команде новые точки развития или оптимизации, - отмечает генеральный директор КРОС Екатерина Мовсесян. - Консалтинг в сфере HR очень полезен, когда мы говорим о выстраивании HR-бренда, формировании системы мотивации и обучения, когда речь идет о разработке и внедрении изменений. Для компаний, в том числе и с финансовой точки зрения, выгоднее привлечь стороннюю экспертизу на ограниченный период (пока реализуется проект), чем нанять соответствующих специалистов в штат и искать для них новые роли по завершении проекта".

Сегодня многие компании предпочитают при выстраивании HR-бренда с нуля полагаться на сторонних специалистов. Это помогает сразу сделать все правильно и автоматизировать рутинные задачи, не погрязнув в них. Как правило, HR-консультанты используют в своей работе передовые практики, адаптируя их под специфику той или иной компании. Такой подход позволяет воспользоваться наиболее современной и эффективной стратегией, что также работает в пользу дальнейшей продуктивности. HR-консалтинг также оказывается полезным, когда компания уже предприняла определенные усилия для оптимизации кадровых процессов, однако из этого ничего не вышло. В этой ситуации специалист извне сможет свежим взглядом посмотреть со стороны на проделанную работу и применить те практики, с которыми внутренние HR не знакомы или посчитали их неприменимыми.